Cada marca es la duración que no se rebasa con esa probabilidad. P80 = 8 de cada 10 corridas terminaron en esa fecha o antes.
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| Id | Tarea | Opt | Prob | Pes | Pred |
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Los tres puntos son en días. Optimista ≤ Probable ≤ Pesimista. Si dejas Pred vacío, la tarea arranca en el día cero.
| Riesgo | Prob % | Días O | Días M | Días P | Afecta |
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Riesgo de cola: el evento raro que rompe el proyecto — un proveedor que quiebra, un cambio regulatorio, una dependencia que nadie mapeó. La distribución de las tareas nunca puede generar ese escenario, porque su techo es la suma de los pesimistas. La cola solo se abre registrando estos eventos.
Un riesgo es un evento que puede o no ocurrir. Si ocurre, suma días a la tarea que señales. El valor esperado (probabilidad × impacto) es el criterio para decidir en qué mitigación gastar.
| Pool / equipo | Capacidad |
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| Tarea | Pool | Unidades |
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Advertencia: la nivelación usa una heurística serial (primero la tarea que puede empezar antes). Da una cota razonable del efecto de la capacidad, no la programación óptima que calcularía MS Project. Úsala para dimensionar el problema, no como cronograma de ejecución.
Corre la simulación para verlo.
Pasa el cursor sobre la curva para leer cualquier fecha. La pendiente importa: una curva parada es un plan con poca incertidumbre; una curva tendida es un plan que puede terminar en cualquier momento.
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| Riesgo | Prob. | Ocurrió | Retraso medio | Valor esperado |
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Valor esperado = probabilidad × retraso medio si ocurre. Es el presupuesto de días que ese riesgo te está costando aunque no haya pasado nada todavía.
Referencia: Flyvbjerg y Budzier analizaron 1 471 proyectos de TI y encontraron un sobrecosto promedio de 27 %, pero uno de cada seis tuvo 200 % de sobrecosto y cerca de 70 % de sobreplazo (Harvard Business Review, sep-2011). Las dos métricas de la derecha son criterio propio de esta herramienta, no un estándar publicado.
Corre la simulación.